会社概要
株式会社QVCジャパンは、映像を通じてショッピングの喜びをお届けするマルチプラットフォームの通販企業です。長年培ってきた顧客密着の姿勢を強みとし、多くのロイヤルカスタマーに支えられてビジネスを展開しています。
AIの進化やデジタル技術の発展によって企業と顧客との接点が大きく変化する中、同社ではEコマース事業のさらなる深化にあたりContentsquareを導入。売上数字やKPIなどの表面的なレポートには現れない、「お客様が途中で迷い、消えてしまう」 実態（ロストジャーニー）を可視化しました。
ツール導入にとどまらず、データやセッションリプレイを組織の「共通言語」とすることで、いかに部門最適の壁を乗り越え、企業全体の意思決定を「顧客中心」へとアップデートしたのか。同社デジタルストア部門の責任者である柴田 規成氏が語った変革の軌跡をご紹介します。
【お話を伺った方】 株式会社QVCジャパン デジタルストア ヘッド 柴田 規成氏 ※所属・役職は2026年7月時点のものです。
お客様は、どこで迷っていたのか――売上レポートには映らない「ロストジャーニー」
デジタルストア部門は、QVCにおけるEコマースおよびデジタルマーケティング全般の職責を担っています。近年、どの企業でも「顧客中心主義」や「カスタマーセントリシティ」という言葉が使われていますが、「私たちは本当に顧客の事実を見ているのか？」という問いに向き合うことからスタートしました。
顧客の行動を可視化することで、私たちは、お客様の期待や行動をより深く理解するための新たな視点を得ました。
Contentsquareを導入して顧客行動のデータを分析した際、私たちは、これまで十分に捉えきれていなかった顧客体験上の摩擦に気づきました。お客様が期待している情報や操作体験と、私たちが用意していた導線との間に、見過ごせないギャップがあったのです。
最初から答えが見えていたわけではありません。私たちはまず計測を疑い、次に分析を疑い、さらには商品力や導線の設計そのものも疑いました。何度もデータを見直し、仮説を立て、検証を重ねましたが、結論は変わりませんでした。
さらに印象的だったのは、長くQVCをご利用いただいているお客様であっても、デジタル上の体験においては、必ずしも私たちの想定どおりに行動されているわけではなかったという点です。
その過程で見えてきたのは、お客様の行動をより正確に理解し、体験設計に反映していくことの重要性でした。売上データだけでは捉えきれない「ロストジャーニー（失われた顧客体験）」に目を向けることが、改善の出発点になったのです。
全員が正しいことをしているのに、お客様だけが迷っていた
ロストジャーニーを見直すうえで重要だったのは、各部門の取り組みを、お客様の体験という視点でつなぎ直すことでした。一定規模の組織になると、役割ごとの専門性が高まり、それぞれの部門が個別の目標に向けて最適化を進めていきます。
放送・販売に関わる部門： より良い購買機会の提供を追求
デジタル領域： オンライン上の顧客体験向上を追求
カスタマーサービス領域： 円滑で安心できる対応を追求
テクノロジー領域： 安定したサービス提供を支える基盤づくりを推進
各部門は、それぞれの役割において真剣に価値提供を追求しています。一方で、部門ごとの取り組みをお客様の一連の体験として見たときに、より一貫性を高める余地があることも見えてきました。
「各部門の取り組みを、お客様の視点でどのようにつなげていくか」。その問いに向き合うことが、部門横断で顧客体験を高めるための重要な出発点になりました。
顧客の動きは、私たちの思い込みを静かに覆していった
実際の改善に向け、セッションリプレイ（ContentsquareのSession Replay機能）を活用して実際のユーザーの動きを観察した際、私たちの思い込みは何度も覆されました。
セッションリプレイを通じて、お客様が画面上で迷いながら操作されている様子が可視化されました。私たちが意図していた導線と、実際のお客様の受け止め方との間には、少なからずギャップがあったのです。
QVCは電話注文の時代から「顧客理解が強み」と考えてきましたが、デジタル上の行動を可視化することで、私たちが想定していた導線と実際のお客様の行動との間にギャップがあることが分かりました。
主観や直感による議論から一度離れ、「顧客の生データ」に向き合う中で、部門横断で取り組んだメンバーからも次々と以下のような事実が報告されました。
「情報を充実させることが、必ずしも分かりやすさにつながるとは限らなかった」
「一部の操作プロセスで、お客様が想定以上に迷われていた」
「画面上の表示や導線が、私たちの意図どおりに伝わっていない場面があった」
1つひとつの事象は小さく見えても、お客様の体験全体に影響を与える重要な示唆でした。情報の量や見せ方が、分かりやすさや使いやすさにどのようにつながるのかを見直す、大きな学びとなりました。
変わり始めたのは、サイトではなく社内の会話だった
AIをはじめとする高度な最新テクノロジーを活用することで、こうした組織課題は解決できるのでしょうか。AIによる分析や予測、要約機能は非常に強力であり、日常業務を劇的に効率化してくれます。
しかし、少なくとも現時点では、AIだけで「組織」や「人の意識」を変えることはできません。
AIが部門間の壁を自動的に取り払い、顧客を見る習慣をそのまま作ってくれるわけではありません。テクノロジーは理解を加速し、顧客を見るきっかけを与えてくれます。しかし、そこから行動を起こし、部門を越えて議論を変えていくのは、どこまでも「人」なのです。
だからこそ、私たちが変えるべきだったのは、WebサイトのパーツやUIそのものよりも、まず社内の「会話（議論の質）」でした。
以前から各担当者の経験や知見を活かした議論を重ねていましたが、そこに顧客行動データという共通の視点を加えることで、議論の質が少しずつ変わっていきました。
それが少しずつ、「まずContentsquareで見てみよう」 「セッションリプレイは見た？」という会話に変わり始めました。
変わったのは、いきなりサイトそのものだったわけではありません。まず変わり始めたのは、社内の会話でした。部署を越えて同じ顧客の事実を見つめ、「まず見てみよう」と確認してから議論する場面が増えていったのです。
テクノロジーは触媒であり、意思決定を変えるのは人である
では、その変化をリーダーはどう支えるべきなのでしょうか。 顧客を共通言語にする議論を広げていくうえで、リーダーの役割は、自らの過去の経験則から指示を出し、答えを示すことだけではありません。
むしろ大切なのは、チームや組織の会話の中心に「顧客の事実」を置き、メンバー自身が顧客の生の行動を見られる環境をつくることです。指示だけでは人の本質は変わりませんが、自分で顧客のリアルな迷いを目にすると、議論の向きが少しずつ変わり、自発的な行動が生まれ始めます。
また、CX（顧客体験）は単なる一部署のプロジェクトではありません。
デジタルだけで完結するCXは存在せず、商品、物流、放送、カスタマーサービスなど全社が連動して初めて最高の体験が提供できます。どこに投資をし、何を選択し、どう評価するのか——CX変革とはまさに「経営の意思決定」そのものです。
今回の取り組みは、Contentsquareというツールだけで実現したものではありません。部門横断でパイロットメンバーとして一緒に悩み、計測を疑い、分析を疑い、何度も試行錯誤してくれたQVCジャパンのメンバーがいたからこそ、顧客の声なき声に近づくことができました。
答えは、常にお客様の行動の中にありました。私たちはその声なき声により深く向き合うことで、次の意思決定につなげていきます。顧客を共通言語にしながら、より良い意思決定を続けていくこと。それが、私たちQVCジャパンの挑戦です。皆さんの会社には、どんなロストジャーニーがあるでしょうか。
取材日：2026年7月7日