La lettre de l’experience digitale – Mars 2021 : eCommerce durable, Stratégies DNVB, Phénomène Clubhouse.

🎙️ 3 - 3 questions à … Laura Bokobza

Qui mieux que Laura Bokobza, Consultante freelance et administrateur indépendant pour LBk Consulting,  pour analyser l’engouement mondial pour le nouveau réseau social Clubhouse, venu tout droit de Californie ?

Au-delà de ses activités de conseil en stratégie et exécution auprès de dirigeants de scale-ups et PME, Laura produit une veille hebdo marketing et digital, Le Comment Du Pourquoi, et a rejoint ClubHouse dès fin Janvier pour voir de quoi il en retournait…

Comment expliquer le succès de Clubhouse ? Cet engouement va-t-il durer ?

Trois facteurs peuvent expliquer le succès de Clubhouse. Tout d’abord l’exclusivité – l’inscription n’est possible que par invitation. C’est l’effet « videur de boîte de nuit » : plus c’est difficile d’y entrer, plus les gens s’y pressent. Ensuite, Clubhouse joue sur le FOMO (Fear Of Missing Out) du temps réel : qui sait ce que je suis en train de rater quand je ne suis pas connecté·e ? Et enfin la crise sanitaire mondiale, qui implique confinement, couvre-feu et/ou distanciation sociale selon les régions, a pour conséquence à la fois un manque de relations sociales et une surexposition à la vidéo. Clubhouse offre le meilleur des deux mondes. L’aspect intimiste de la voix permet de créer des liens, tout en offrant la flexibilité de s’y connecter de partout, dans la rue en allant faire ses courses, de chez soi en pyjama…

Mais ces leviers de croissance sont également des risques pour le réseau social. Que restera-t-il de cet engouement lorsque la version Android sera disponible, diminuant d’autant le sentiment d’exclusivité ? Ou quand le nombre de salles ouvertes à un instant T deviendra tel qu’il sera très difficile de s’y retrouver ? Ou encore lorsque la vie sociale IRL pourra enfin reprendre avec la réouverture tant attendue des bars et des restaurants ? Sans compter la faible probabilité de tomber sur du contenu live intéressant en se connectant sur l’application de manière aléatoire au fur et à mesure que la communauté grossit.

Retrouvez la suite de l’interview ici avec :

Comment les marques peuvent-elles tirer profit de Clubhouse ?

« À l’instar de Substack, Panodyssey, Tipeee et autres, Clubhouse participe également à la réinvention de la creator economy… » 

Quelles sont les limites du nouveau réseau social ?

« Le réseau social détient les données de personnes qui n’y sont pas inscrites, qui n’ont jamais donné leur autorisation… » 

 Pour la suivre :

• https://www.linkedin.com/in/laurabokobza/ 
• Voici un podcast auquel elle a participé : https://www.frenchweb.fr/silicon-carne-la-folie-clubhouse/417608
• autre source : https://have-a-word.com/clubhouse-marketing/

🌳 4 - L’expérience user-centric de Center Parcs

Dans le cadre de notre dernier événement Personalize & Convert, nous avons eu l’occasion de discuter avec Laurent Lemercier, head of E-merchandising & Web Product chez Center Parcs, des leviers employés en interne pour enchanter les utilisateurs et optimiser la conversion web. L’enjeu est de taille : 70 % de leur chiffre d’affaires provient du web. Pour améliorer l’expérience utilisateur online, une seule voie possible : écouter la voix du client et mettre le consommateur au centre de toutes les décisions.

Pour ce faire, les équipes eMerchandising et web product capitalisent sur la donnée quantitative, qualitative et comportementale pour écarter les avis personnels et les impressions, et se concentrer sur le factuel. Conséquence directe de la philosophie « Feedback is a gift », les avis et réponses aux sondages rendus possibles par l’outil Hotjar alimentent directement le backlog produit. Pour Laurent Lemercier, « il est important d’écouter tant les pain points que ce que les clients apprécient pour capitaliser sur ces points ». Des focus groupe et tests utilisateurs sont régulièrement organisés en présentiel comme à distance, pour tester une nouvelle version du site web, fluidifier l’expérience utilisateur tout au long du parcours, … 

Dans une logique de « Put Yourself In Customer Shoes » un panel de 30 collaborateurs teste tous les mois des scénarios d’utilisation du site ou d’appel au call center. Pour aller plus loin, le groupe est en train de constituer un panel de testeurs incluant des collaborateurs de toutes les marques et services, leurs friends & family et les ambassadeurs sur les réseaux sociaux, volontaires pour donner leur avis et faire évoluer la marque, ce au niveau européen afin de prendre en compte les spécificités culturelles et comportementales en Allemagne, aux Pays-Bas et en Belgique.

On l’aura compris, chez Center Parcs, « le client et la donnée sont au centre de tout ». Leur prochain objectif : industrialiser et centraliser toute cette donnée client pour offrir une expérience la plus personnalisée possible. Pour en savoir plus sur les stratégies user-centric voici l’étude sur ce sujet.

🐣 5 - Les marques agiles et « digital ready », bénéficiaires de la pandémie

Plus agiles que les grands groupes installés, les Digital Native Vertical Brands, ces marques intégrées, nées sur le web et basées sur le business model « direct to consumer », ont pour la plupart continué à croître en 2020. La marque Tediber a ainsi vécu une année record avec 100 000 matelas vendus. De même, la marque de lingerie Pomm’Poire, l’opticien en ligne Jimmy Fairly, la marque de produits ménagers écologiques Les Petits Bidons, ou encore les box de vin Petit Ballon, sortent grandis de la crise. En tout, les ventes des entreprises DNVB ont avoisiné quelques 18 milliards de dollars en 2020 selon eMarketer, un bond de 24 % par rapport à l’année précédente. Les consommateurs, obligés de se tourner vers une offre 100 % digitale, ont favorisé les marques offrant une expérience client fluide et la plus satisfaisante possible. Pour Pascal Malotti, Business Development & Strategy Director at Valtech France, « ce succès s’explique notamment par leur maîtrise de la logistique et de l’omnicanalité », en avance chez les DNVB par rapport aux marques qui se sont lancées dans le eCommerce plus tardivement.

Le fonctionnement propre des DNVB s’appuie sur une intégration totale de leur chaîne de distribution, de la gestion des stocks à la livraison. Un atout de taille lorsque la machine s’emballe, et un enseignement dont auraient bien fait de s’inspirer les marques plus installées et moins agiles, qui ont eu parfois plus de mal à s’adapter à la crise. « Grâce à la suppression des intermédiaires et la verticalisation de toute la chaîne de valeur, les DNVB peuvent maîtriser et baisser leurs coûts de structure au maximum et parvenir ainsi à des prix inférieurs pour des produits de même qualité. Elles sont également en capacité d’ajuster les volumes de fabrication en fonction des ventes et de baisser les volumes des stocks » explique Viviane Lipskier, CEO de BrandALchimy. 

Les DNVB se révèlent des rivales sérieuses dans la consommation de demain. Pour s’implanter face à des marques installées, ces marques du web investissent dans une communication efficace et un esprit de communauté, des valeurs fortes et une transparence vis-à-vis de leurs clients. Certaines d’entre elles ont renforcé leur engagement sociétal pendant la crise. Bergamotte, spécialiste de la livraison de fleurs, a distribué des bouquets de fleurs chaque semaine aux personnels soignants de plus de 40 hôpitaux de l’AP-HP et a récolté plus de 40 000 euros pour le fond d’urgence coronavirus grâce à la vente d’une collection de bouquets solidaires. « Ces nouveaux modèles, plus responsables, plus souples, plus en phase avec les exigences de consommateurs engagés, ouvrent la voie à une nouvelle génération de DNVB » conclut Pascal Malotti.